İzzet Akyol / Serbestiyet
Mehmet Ali Verçin geçenlerde Twitter’da (X demeye bir türlü alışamadım) Koç Holding hakkında epey sert bir yorum yaptı. Türkiye’de Ar-Ge fonlarından ve teşviklerinden en fazla yararlanan grubun açık ara Koç Holding olduğunu; buna karşılık grubun Ar-Ge, inovasyon ve yeni ürün geliştirme performansının büyük bir hayal kırıklığı yarattığını yazdı. Otomotivde acentelikten, rafineride tamirat ve yenileme seviyesinden ileri gidilemediğini; Arçelik’in ise iç pazardaki tekelimsi konumu ve kamu destekleri sayesinde ayakta kaldığını ileri sürdü. Verçin’in vardığı nihâî hüküm de çarpıcıydı: “Koç Holding geleceğimiz olamaz; başarıları ve başarısızlıklarıyla geçmişimizdir.”
Bu değerlendirme, uzun zamandır üzerinde düşündüğüm bir meseleyi yazmaya teşvik etti. Mesele yalnızca Koç Holding’in başarılı veya başarısız yatırımları değil. Türkiye büyük bir sanayi ülkesi olduğu hâlde neden dünya çapında teknoloji, marka ve yüksek katma değer üretmekte zorlanıyor? Büyük şirketlerimiz neden ülkeyi sıçratacak yeni sektörler yaratmak yerine mevcut pazarları paylaşmakla yetiniyor? Bu soruların üzerinde durmak gerekiyor. Ben bu durumu açıklamak için “orta teknoloji tuzağı” kavramını öneriyorum.
Orta teknoloji tuzağı
Sanayi yatırımlarının kârlı ve mantıklı olabilmesinde ölçek olağanüstü önem taşır. Bu ölçek, yatırımın yapıldığı iç pazardan da ulaşılabilecek dış pazarlardan da gelebilir. Ancak dış pazarda satış yapmak, yatırım ülkesinde satış yapmaktan çok daha zordur. Global piyasalarda dünyanın en verimli şirketleriyle fiyat, kalite, teknoloji, marka, dağıtım ve finansman bakımından rekabet etmek gerekir.
İç pazarı çok büyük ve çeşitli gümrüklerle, mevzuatla veya başka koruma mekanizmalarıyla dış rekabete kısmen kapalı olan ülkelerde yalnızca iç talep bile pek çok sanayi yatırımı için gerekli ölçeği sağlayabilir. Çin, Hindistan veya Endonezya gibi ülkelerde yatırımcı dünyanın en ileri, en verimli ve muhtemelen en pahalı teknolojisini kullanmadan da başarılı olabilir. Pazar o kadar büyüktür ki orta teknolojiyle üretilen ortalama bir ürün dahi yeterli sayıda müşteriye ulaşabilir. Talep olgunlaştıkça arkadan başka yatırımlar gelir; yeni yatırımcı eski yatırımdan pazar payı kapmak için ekseriyâ daha yeni ve gelişmiş teknolojileri seçer. Böylelikle rekabet mekanizması teknolojik seviyeyi ve ürün kalitesini yükseltir ve yakalanan büyük ölçek dünya pazarlarına da rekabetçi şartlarla satış yapabilmeyi mümkün kılar.
İç pazarı küçük ülkelerde aynı yöntemle yatırım yapmak mümkün olmaz. Finansman maliyetinin düşük olduğu Hollanda, İsveç, Singapur veya Tayvan gibi küçük ama zengin ülkelerde sanayi yatırımı daha ilk günden dünya pazarlarında rekabet edebilecek teknoloji ve verimlilikle kurulmak zorundadır. İç pazar yatırımın yaşaması için yeterli ölçeği sağlayamadığından, ürünün dışarıda satılması bir tercih değil mecburiyet hâline gelir.
Türkiye gibi orta büyüklükteki ülkeler ise daha farklı bir sorunla karşılaşır. İç pazar orta seviyedeki teknolojiyle bir yatırım yapmaya değecek kadar büyüktür. Yatırımcı üretime başladıktan sonra pazarın önemli bir bölümünü ele geçirir; bayi ağını, servis teşkilatını, tedarik ilişkilerini ve marka bilinirliğini oluşturur. Böylece kendisinden sonra gelebilecek yeni ve daha ileri bir yatırımın önünü kapatır.
Yeni yatırımcı daha iyi ve daha ucuz bir ürün üretebilecek olsa bile yalnızca bunun yeterli olmayacağını görür. Pazarın büyük bölümü paylaşılmış, dağıtım kanalları tutulmuş ve tüketici alışkanlıkları oluşmuştur. Üstelik sermayenin pahalı olduğu Türkiye’de dünyanın en ileri ve en sermaye-yoğun teknolojisiyle yeni bir fabrika kurmak ekonomik bakımdan son derece zordur.
Böylece orta teknolojiyle kurulmuş yatırım iç piyasada yaşamaya devam eder fakat dünyaya açılamaz. Ürettiği mal çoğu zaman vasattır; dış pazarda ya hiç rekabet edemez ya da ancak fiyat zoruyla satış yapmak mümkün olur. Hammaddeyi, makineleri, ara mallarını ve kritik parçaları büyük ölçüde yurtdışından alıp ürünlerinin çoğunu iç piyasaya sattığı için bu yatırımın Türkiye’ye sağladığı net döviz katkısı da sınırlı, hatta bazen negatif kalır.
Bu yatırımlara başarısız denemez; ama bunlar ülkeyi de sıçratamazlar. İstihdam oluşturur, üretim yapar, vergi verir ve iç talebi karşılarlar; fakat büyük ihracat gelirleri olmaz, özgün teknoloji ve yüksek katma değer de üretemezler. Âmiyâne tabirle “atsan atılmaz, satsan satılmaz” sözü bu yatırımları açıklamada epey elverişlidir.
Türkiye’nin ekonomik patinajının görünmeyen sebeplerinden biri bu yatırımlardır. “Orta teknoloji tuzağı” farklı bir düzlemde de olsa “orta gelir tuzağı”nın sanayideki karşılığı gibidir. Türkiye’nin gelir seviyesini belirli bir noktaya kadar yükselten yatırımlar aynı teknoloji ve iş modeliyle ülkeyi bir sonraki aşamaya taşıyamazlar. Fakat mevcut pazarı ve kaynakları dondurdukları için daha ileri yatırımları da zorlaştırırlar.
Koç’un iş modeli: Önce pazar oluşsun
Koç Holding, Türkiye’deki “orta teknoloji tuzağı”nı anlamak için en önemli örneklerden birini oluşturuyor. Grubun temel iş yapma anlayışı sağlamcılık üzerine kurulu. Koç bir işe girmeden önce pazarın oluşmasını, talebin görünür hâle gelmesini, yabancı ortağın teknolojiyi ve markayı sağlamasını, sonuçta bütün risklerin hesaplanabilir seviyeye inmesini istiyor.
Bir anlamda “armut piş, ağzıma düş” yöntemiyle yatırım yapıyor. Olgunlaşmış bir pazara güçlü sermaye, yabancı ortaklık, dağıtım ağı ve kurumsal yönetimle girerek başarıya ulaşmak istiyor. Bu yöntem Koç ailesinin servetini korumakta ve büyütmekte son derece başarılı oldu. Ancak henüz pazarı bulunmayan —ama potansiyeli olan— yeni bir teknolojiye yatırım yapmak, kendi pazarını yaratmak ve dünya çapında yeni bir sektörün öncüsü olmak bambaşka bir karar alma kabiliyeti gerektiriyor.
Koç kaybetmeyi hiç sevmiyor. Büyük bir kazanç ihtimali bulunsa bile risk ölçülemiyorsa yatırım yapmaktan kaçınıyor. Karar alma süreçlerinin aşırı bürokratik olması da bu eğilimi kuvvetlendiriyor. Yeni bir fikir bazen kurullar, raporlar ve iş planları arasında boğulup gidebiliyor.
Turkcell ve Baykar hikâyeleri bu tablonun aydınlatılmasında faydalı olabilecek iki önemli örnek.
Turkcell: Pazar oluşmadan yatırım yapılır mı?
Mobil telefonların dünyada henüz yeni ortaya çıktığı dönemde Murat Vargı, Türkiye’de bir GSM şebekesi kurma projesini Koç Holding’e götürdü. Vargı’nın anlattığına göre teklif haftalar boyunca Koç’un çeşitli kurullarında görüşüldü fakat bir netice çıkmadı. Koç yöneticileri henüz kaç kişinin cep telefonu abonesi olacağını bilmeden böyle büyük bir yatırım yapmanın mantıklı olmadığını düşünüyorlardı.
Murat Vargı daha sonra aynı projeyi Mehmet Emin Karamehmet’e anlattı. Vargı’nın aktarımına göre Koç kurullarında haftalarca sonuçlandırılamayan mesele, Karamehmet’in masasında ilk görüşmede karara bağlandı. Murat Vargı daha sunumunu tamamlamadan, tam onbeşinci dakikada Karamehmet “Tamam, bu işi yapalım” demişti.
Turkcell’in sonraki başarısı biliniyor. Mehmet Emin Karamehmet bir dönem Türkiye’nin en zengin insanı hâline geldi —daha sonra başka yatırımları, borçları ve siyasî-malî sorunları sebebiyle servetini kaybetmesi ayrı bir mesele. Turkcell’e yatırım yapma kararı ise Türkiye’nin ekonomik tarihinde verilmiş en başarılı girişimcilik kararlarından biri olarak kaldı.
Koç’a da bütünüyle haksızlık etmeyelim. Murat Vargı aynı projeyi Türkiye’nin başka büyük gruplarına götürdüğünde bazı patronlar, “Sen bunları bizim ‘bilgisayar bölümü’ne bir anlat, bakalım onlar ne diyecek” cevabını vermişti. Koç hiç olmazsa projenin büyüklüğünü anlayıp meseleyi kendi kurullarında tartıştı. Yine de Türkiye’nin en büyük grubunun performansı konuyu diğer büyük sermaye sahiplerinden daha iyi anlamak mı olmalıydı?
Baykar’dan “business plan” istemek
Baykar meselesi Turkcell’den daha da çarpıcı. Vehbi Koç’un büyük kızı Semahat Arsel’in eşi olan Nusret Arsel bir vesileyle Özdemir Bayraktar’ı tanıyıp etkilenince Koç Grubu’nu Bayraktar ailesiyle tanışıp görüşmeye teşvik etti. Kurulan temaslar sonrasında Ali Koç da 2009’da Özdemir Bayraktar’ı İkitelli’deki küçük atölyesinde ziyaret etti.
Ali Koç’un daha sonra anlattığına göre taraflar ortak yatırım imkanlarını anlamak için birkaç defa görüştü. Koç Grubu, Özdemir Bayraktar’dan bir “business plan” yani iş planı istedi. Özdemir Bayraktar ise yeni olgunlaşan bir teknoloji ile ilgili olarak “business plan” yapmanın mümkün olmadığını söyleyerek “Kafanıza yatarsa girersiniz, yatmazsa girmezsiniz” dedi. Tarafların yatırım anlayışları uyuşmadı ve ortaklık gerçekleşmedi. Koç Baykar’dan tahminî satış rakamları ve hesaplanabilir bir pazar isterken Özdemir Bayraktar bu pazarın henüz mevcut olmadığını, ancak teknolojiye inanılır ve gereken risk alınırsa pazarın oluşacağını söylüyordu. Gündemdeki yatırım Türkiye’nin daha önce üretmediği bir teknolojiyi geliştirmekse, değerlendirme ölçütü iş planına değil; işin potansiyeline, girişimcinin kabiliyetine, azmine ve o zamana kadar ortaya koyduğu performansına bakmak gerekmez miydi?
Bugün Baykar dünyanın önde gelen insansız hava aracı şirketlerinden biri hâline geldi. Üretiminin çok büyük bölümünü ihraç ediyor, Türkiye’ye net döviz kazandırıyor ve kendi geliştirdiği teknolojiyle küresel pazarlarda rekabet ediyor. Ali Koç’un İkitelli’deki küçük atölyede gördüğü Özdemir Bayraktar’ın iki oğlu son beş yıldır Türkiye’nin gelir vergisi rekortmenleri listesinin zirvesinde yer alıyor; her biri her yıl Rahmi Koç’un ödediğinin birkaç katı gelir vergisi ödüyor.
Hiç kimse bir teşebbüsün geleceğini kesin biçimde bilemez, bu açıdan Koç’u hemen suçlamayalım. Ama Koç’un bu tür işleri değerlendirecek farklı bir yatırım mekanizması kurmamış olması bir eksiklik. Türkiye’nin en büyük grubu, küçük fakat teknolojik potansiyeli yüksek teşebbüsleri bulacak, finanse edecek ve onlarla birlikte kendini de büyütecek mekanizmaları kurabilirdi. Yalnız Baykar’ı değil, Baykar benzeri onlarca belki yüzlerce firmayı geliştirebilir ve buradan iyi para da kazanabilirdi ama Koç bunu yapmadı. Yeni teknolojik teşebbüslerin elinden tutmak yerine olgunlaşmış sektörlerde güvenli ve sağlam yatırımları tercih etti.
Anadol’dan Taunus’a
Koç’un yerli marka ve ürün geliştirme kabiliyetinden bütünüyle yoksun olduğunu söylemek doğru değil. Anadol bunun en önemli kanıtı. Anadol’un motoru ve bazı temel bileşenleri yabancı kaynaklıydı ama marka ve proje Koç’a aitti. Zamanla Türkiye’de bir tasarım ve ürün geliştirme kadrosu da oluştu. STC-16 başta olmak üzere geliştirilen modeller, Koç’un bağımsız bir otomobil markası meydana getirme imkânına sahip olduğunu gösteriyordu.
Fiberglas gövde tercihi de başlangıç şartlarında mantıklıydı. Türkiye pazarının ölçeği, büyük ve pahalı sac pres yatırımlarını karşılamaya yetmiyordu. Fiberglas daha düşük sermayeyle otomobil üretmeyi mümkün kılıyordu, fakat başlangıçta sağladığı avantaj zamanla teknolojik bir kısıta dönüştü. Koç’un önünde iki yol vardı. Ya elini cebine atacak, Anadol’u yeni motor, yeni platform, modern üretim tesisi ve ihracat hedefiyle geliştirecek; ya da riskleri yabancı ortağa bırakıp onun markası ve teknolojisiyle üretime devam edecekti.
Koç ikinci yolu seçti. 1980’lerin ortalarında Anadol binek otomobillerinin üretimi durduruldu ve yerine Avrupa’da miadını doldurmuş ve teknolojisi eskimiş Ford Taunus getirildi. Koç kendisine ait markayı dünya pazarlarına hazırlamak yerine yabancı bir şirketin bir önceki nesil otomobilini Türkiye’de üretmeyi tercih etti. Bu tercih kısa vadede daha güvenliydi. Ford markası, hazır teknoloji, mevcut tedarik ilişkileri ve bilinen ürün sayesinde yatırım riski azaldı. Fakat uzun vadede Türkiye’nin bağımsız otomobil markası, teknolojisi ve karar merkezi olma ihtimali de terk edilmiş oldu. Anadol hikâyesi Koç’un yerli marka geliştiremeyeceğini değil, bunun için gereken büyük ve riskli ikinci adımı atmamayı seçtiğini gösteriyor.
Kore neden farklıydı?
Bu noktada Koç ile Güney Kore’nin Hyundai, Kia, Samsung ve LG gibi şirketleri arasında mukayese yapmak kaçınılmaz hâle geliyor. Kore şirketleri de işe bütünüyle kendi teknolojileriyle başlamadı. Yabancı şirketlerle ortaklık kurdular, lisans aldılar, ithal makineler kullandılar ve mevcut ürünleri monte ettiler. Hyundai ilk döneminde Kore’de lisanslı olarak iç pazar için Ford Cortina üretiyordu.
Fakat Kore şirketleri yabancı teknolojiyi kalıcı bir bağımlılık düzeni olarak değil, kendi teknolojilerine ulaşmak için bir merdiven olarak kullandılar. Koç kendi markası olan Anadol’u bırakıp Ford Taunus üretmeye başlarken aynı dönemlerde Hyundai Ford Cortina’yı bırakıp kendi markasıyla ürettiği Pony’ye geçti. Hyundai motor, platform, tasarım ve ihracat kabiliyetini zaman içinde kendi bünyesinde topladı. Samsung, LG ve Kia da benzer biçimde lisanslı üretimden kendi ürünlerine, markalarına, araştırma merkezlerine ve küresel satış ağlarına yöneldi.
Bununla birlikte Koç’a “Neden Hyundai, Samsung veya LG olamadın?” diye sorarken Türkiye ile Güney Kore’nin şartlarının aynı olmadığını kabul etmek gerekir. Güney Kore devleti sanayi yatırımlarını ucuz ve uzun vadeli kredilerle, dış kredi garantileriyle, korumacı politikalarla ve güçlü bir sanayi stratejisiyle destekledi. Buna karşılık bu şirketlerden teknoloji geliştirmelerini, dünya pazarlarına açılmalarını ve yüksek ihracat hedeflerine ulaşmalarını bekledi. Verdiği desteğin doğru yerde kullanılıp kullanılmadığını da sert biçimde denetledi.
Kore şirketleri derslerine iyi çalıştılar. Devlet desteğini kendi teknolojilerine, markalarına ve küresel dağıtım ağlarına dönüştürdüler. İç pazarda korunmanın karşılığını ihracatla, teknolojik ilerlemeyle ve dünya çapında şirketlere dönüşerek ödediler. Türkiye’de ise böylesine tutarlı, uzun vadeli ve sonuçları denetlenen bir sanayileşme sistemi kurulmadı. Devlet şirketleri iç pazarda korudu, teşvikler ve zaman zaman büyük garantiler sağladı; fakat bu desteği özgün teknoloji, bağımsız marka ve güçlü ihracat hedeflerine yeterince bağlamadı. Koç’un arkasında onu Hyundai olmaya zorlayan bir devlet yoktu.
Bu sebeple iki şirketi sonuçları üzerinden birebir karşılaştırmak Koç’a haksızlık olabilir; ama şartların farklı olması Koç’u bütün sorumluluktan kurtarmaz. Koç Türkiye’nin herhangi bir şirketi değildi. Ülkenin en büyük sermaye birikimine, en güçlü yönetici kadrolarına, en geniş siyasî ve finansal ilişki ağına, nihayet yabancı teknolojiye en kolay erişim imkânına sahip kuruluşuydu. Koç kendisinden beklenenin fazlasını yapabilecek güce ve kabiliyete sahipti. Devlet onu Anadol’u geliştirmeye zorlamadı diye miadını tamamlamış Taunus’u üretmek zorunda değildi. Özdemir Bayraktar ile görüşürken “business plan” istemekten başka şeyler de yapabilirdi. Kısacası Koç Türkiye’de eksik olan sistemi kendi bünyesinde kısmen kurabilecek ölçüde güçlüydü. Koç bunları yapmamayı tercih etti.
Karar merkezi tuzağı
Yabancı ortakla yatırım yapmak bazı riskleri azaltır. Teknoloji, marka, üretim tecrübesi ve dış pazarlara erişim yabancı ortak tarafından sağlanır. Yerli ortak makul ve güvenli bir kâr elde eder. Fakat bu modelin görünmeyen ağır bir maliyeti vardır: Karar merkezi siz olmazsınız. Ben bu maliyeti ve riski tanımlamak için “karar merkezi tuzağı” kavramını öneriyorum.
Marka ve temel teknoloji yabancı ortağa aitse hangi ürünün nerede üretileceğine, kritik bileşenlerin kimden alınacağına, yeni model yatırımının hangi ülkeye yapılacağına ve hangi pazarlara satış gerçekleştirileceğine yabancı ortak karar verir. Sizin teknoloji seviyeniz de çoğu zaman yabancı ortağın vermeye razı olduğu teknolojiyle sınırlı kalır. Önemli parçaları yabancı ortak temin ediyorsa ürünün toplam katma değerinden size ne kadar pay kalacağını da büyük ölçüde o belirler.
Taunus bunun 1980’lerin ortalarındaki örneğiydi. Ford Avrupa’da üretim ömrünü tamamlayan modeli Türkiye’ye verdi. Koç üretim yaptı, istihdam sağladı, vergi ödedi ve para kazandı; fakat ürünün teknolojik istikametine yabancı ortak karar veriyordu.
Doblo hikâyesi ise aynı mekanizmanın çok daha ileri teknolojiye sahip bir fabrikada bile devam edebileceğini gösteriyor. Tofaş mühendisleri Doblo’nun geliştirilmesinde çok önemli bir rol oynadı. Model Bursa’da üretildi, büyük ölçüde ihraç edildi ve Tofaş için çok başarılı bir ürün oldu. Buna rağmen yeni nesil Doblo’nun üretimi yabancı ortak Stellantis’in kararıyla İspanya’daki Vigo fabrikasına kaydırıldı. Tofaş bu kararı engelleyemedi.
Tofaş’ın mühendislik ve üretim kabiliyetine rağmen bazı kritik kararların Bursa’da değil başka bir ülkedeki merkezde verilmesi bazen Tofaş’ın kaderini belirleyebilir. Bir model Türkiye’den alınabiliyor, bir başka model daha sonra Türkiye’ye tahsis edilebiliyorsa üretim gücü sizde olabilir ama karar verme yetkisi sizde değildir.
Yabancı markaya yüksek kaliteyle üretim yapan böyle bir şirket tabiî ki bir fason tekstil atölyesi gibi görülemez. Fakat iş ilişkisinin özü bakımından başka bir ekosistemin bir uzantısı olmak açısından ikisi arasında bir fark yok. Bu iş modeliyle makul bir kârı garanti edersiniz; ama markanın, pazarın, teknolojinin ve büyük sıçrama ihtimalinin sahibi olamazsınız.
Türkiye otomobil üretmeyi öğrendi, fakat “karar merkezi” olmayı başaramadı.
Risk alınca zarar kime kalıyor?
Koç’un bütün tarihi boyunca hiç risk almadığını söylemek de doğru olmaz. Asil Çelik bunun açık örneklerinden biri. Koç Grubu 1970’lerin sonunda Türkiye’nin en büyük ağır sanayi yatırımlarından biri olan Asil Çelik’e girdi. Yatırım büyük dış finansman ve kur garantileri üzerine kurulmuştu. Fakat ekonomik şartların değişmesi ve kur garantisinin kaldırılması şirketi ve Koç Grubu’nu ağır bir malî baskı altına soktu. Asil Çelik 1982 yılında devlete devredildi.
Kur garantisinin şartları ve detayları Koç’u belki bir nebze mazur gösterebilir ama sonuçta ortaya çıkan tablo dikkat çekiciydi. Yatırım başarılı olsaydı kâr ve şirket değeri özel sermayeye ait olacaktı. Yatırım zora girdiğinde tesis devlete devredildi ve yükün önemli bölümü kamunun üzerine kaldı. Bu da Türkiye’deki büyük sermaye modelinin başka bir özelliğini gösteriyor: Kamu pazarı koruyor, krediyi kolaylaştırıyor ve yatırımı teşvik ediyor; işler iyi gittiğinde kazanç özel sermayeye kalıyor, kötü gittiğinde ise zararın önemli bölümünü kamu üstleniyor.
Büyümeyi değil, kaybetmemeyi seçmek
Koç Holding Türkiye için önemsiz veya başarısız bir kuruluş değil. Türkiye’nin sanayileşmesinde, profesyonel yönetim kültürünün gelişmesinde, üretim altyapısının ve tedarik zincirlerinin kurulmasında son derece önemli bir rol oynadı. Koç’un başarılarını yok sayarak yapılacak bir eleştiri hem haksız hem de yanlış olur.
Fakat başarı yalnızca yapılanlarla değil, yapılabilecek iken yapılmayanlarla da ölçülür. Türkiye’nin en güçlü sanayi grubu Anadol’u geliştirerek bağımsız bir otomobil markası ve teknolojisi yaratabilirdi. Turkcell’in öncülüğünü yapabilirdi. Baykar gibi henüz küçük fakat teknolojik kabiliyeti yüksek şirketleri finanse edecek mekanizmalar geliştirebilirdi. Türkiye’nin üniversitelerini, mühendislerini ve yeni teşebbüslerini kendi etrafında toplayarak yeni sektörler yaratabilirdi.
Koç’un öncelikli tercihi çok büyümek değil, kaybetmemek oldu. Kendisiyle birlikte Türkiye’yi de sıçratabilecek riskleri almak yerine olgunlaşmış pazarlarda yabancı ortaklarla güvenli ve makul kârlar elde etmeyi seçti. Bu tercih Koç ailesinin servetini korudu, holdingi Türkiye’nin en büyük kuruluşu hâline getirdi ve ona uzun bir ömür sağladı. Fakat Türkiye’nin teknoloji, marka ve karar merkezi üretme kapasitesini aynı ölçüde büyütmedi.
Koç Holding Türkiye’yi orta teknoloji tuzağına tek başına sokmadı. Türkiye’nin sermaye maliyeti, devlet politikaları ve sanayileşme modeli Koç’un tercihlerini şekillendirdi. Ancak Koç bu düzenin edilgen bir mağduru da olmadı. Ondan en fazla yararlanan, pazarlarını en iyi kullanan ve elindeki büyük güce rağmen sınırlarını aşmamayı tercih eden kuruluş oldu.
Mehmet Ali Verçin’in “Koç Holding geleceğimiz olamaz; geçmişimizdir” sözü bu nedenle belki ağır ama anlamlı.
Koç geçmişimizdir; çünkü Türkiye’nin sanayileşmesini, üretim kabiliyetini ve kurumsal birikimini temsil ediyor. Fakat geleceğimiz olamaz. Türkiye’nin geleceğini kaybetmemeyi başarı sayanlar değil; büyük bir sıçrama ihtimali uğruna kaybetme riskini de göze alanlar kuracak.
